Autores: Deborah Lovich, Frank Breitling, Jonathan Feldman, Bharat Khandelwal, Chris Mattey, Prateek Roongta, Nick South y Kristi Woolsey

Los mejores equipos directivos han pasado los dos últimos años apoyándose en los cambios que COVID-19 ha traído a sus organizaciones. Como resultado, sus empresas tendrán una ventaja definitiva en cuanto a clientes, innovación, empleados y productividad durante los próximos años. Otras empresas, las que no se adapten rápidamente y amplíen su forma de servir a los clientes y a las comunidades y de apoyar a sus empleados, saldrán perdiendo.

En medio de este panorama competitivo en evolución, BCG ha desarrollado un enfoque integrado que permite a las organizaciones crear ventajas de forma rápida y sistemática. Cuando se trata del futuro del trabajo, no existe un modelo único. En su lugar, los líderes y sus equipos deben diseñar su propio modus operandi de forma intencionada, holística y reflexiva. Recomendamos examinar cuatro áreas críticas: cómo trabajamos, cómo dirigimos, cómo organizamos y qué necesitamos. (Véase la exposición.)

¿Cómo trabajamos?

Adoptar, en lugar de intentar recuperarse, el trastorno organizativo causado por la pandemia proporcionará una rica fuente de prácticas de trabajo nuevas y mejoradas. Esto significa reevaluar las necesidades de los clientes, adoptar modelos de trabajo innovadores y encontrar nuevas formas de desbloquear la productividad.

Relaciones con los clientes reimaginadas. Las empresas existen gracias a sus clientes, y cualquier debate sobre el futuro del trabajo debe empezar por ahí, sobre todo porque las necesidades de los clientes han evolucionado drásticamente. Los directivos deben plantearse tres preguntas desde el principio:

¿Qué necesitan nuestros clientes, tanto hoy como en un futuro próximo?
¿Cómo quieren nuestros clientes relacionarse con nosotros?
¿Qué innovaciones impulsadas por la pandemia han satisfecho realmente a nuestros clientes y cómo podemos llevarlas más lejos?

En todo el mundo, tanto en el sector B2B como en el B2C, los clientes han abandonado rápidamente las interacciones en persona y se han pasado a las digitales. Muchas de estas adaptaciones perdurarán, y los clientes llegarán a esperar una experiencia digital y física verdaderamente integrada, con interacciones que comiencen en línea y continúen en persona o viceversa. Las empresas inteligentes recordarán las limitaciones que COVID-19 impuso a las relaciones y el comercio como una fuente de innovación. Al principio de la pandemia, un ejecutivo del sector minorista nos dijo que “COVID ha sido nuestro principal responsable de innovación”. De hecho, para las empresas con una mentalidad centrada en las oportunidades, las posibilidades abundan.

Modelos de trabajo por cuenta ajena. Nadie (esperemos) cree en volver al pasado, cuando el trabajo se realizaba principalmente con compañeros que cumplían horarios y lugares fijos, fuera o no necesario. Tampoco es una estrategia viable a largo plazo el extremo opuesto, en el que el trabajo se realiza totalmente a distancia y/o en horarios impredecibles. La gente sigue queriendo -y a veces necesitando- reunirse físicamente, con horarios predecibles, para colaborar, cocrear y congregarse.

Recomendamos cuatro pasos para crear modelos de trabajo más diferenciados:

1. Acordar los resultados empresariales y los límites de los futuros modelos de trabajo. El Consejero Delegado y el equipo ejecutivo deben ponerse de acuerdo sobre lo que buscan (qué combinación de satisfacción de los empleados, productividad o reducción de costes, por ejemplo) y los límites asociados (como mantener la flexibilidad, crear un tiempo de convivencia significativo y garantizar la igualdad de condiciones para todos los talentos).
2. Determinar la gama de modelos de trabajo en función del trabajo y de las personas. ¿Cuáles son los arquetipos y las personas? ¿Qué trabajos “de oficina” -en la industria, la hostelería, el comercio minorista o la sanidad, por ejemplo- necesitan realizarse en persona pero pueden ofrecer turnos flexibles y/o permitir intercambios de turno cuando surgen necesidades personales? ¿Qué trabajos “de oficina” pueden realizarse llevando un portátil a casa, pero siguen necesitando que los equipos se reúnan para garantizar la colaboración y la creatividad, y con qué frecuencia deben reunirse en persona? ¿Cuáles de nuestros empleados se sienten más cómodos, comprometidos y productivos con modelos flexibles? Por ejemplo, sabemos por nuestra investigación como socio fundador del Future Forum que, entre los trabajadores de oficina en EE.UU., los empleados asiáticos, hispanos y negros son algo más propensos a querer flexibilidad en sus puestos de trabajo que los empleados blancos; a nivel mundial, son más las mujeres que dicen querer flexibilidad que los hombres. Así pues, los modelos de trabajo flexibles también pueden ayudar a abordar objetivos relacionados con la diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia.
3. Proporcione a los equipos los conocimientos, habilidades y herramientas para desarrollar sus normas de trabajo. Los equipos tendrán que establecer su propia cadencia para trabajar en persona y separados, y tendrán que acordar normas específicas en torno a la comunicación, la planificación del trabajo, la colaboración y el aprendizaje. Por ejemplo, adoptar la norma de “una persona en pantalla, todos en pantalla” -es decir, pedir a quienes asistan a una reunión en persona que se unan virtualmente en sus portátiles para que quienes trabajen a distancia puedan ver sus caras individuales y no se sientan en desventaja- mantendrá la igualdad de condiciones creada por la pandemia. Los equipos también necesitarán herramientas que permitan una programación híbrida y optimicen la utilización del espacio. Y los equipos necesitan tiempo semanal para reflexionar sobre sus normas de trabajo y hacerlas evolucionar.
4. Construir el ecosistema de aprendizaje. Es importante reconocer que estas nuevas formas de trabajar representan un cambio significativo y que todos debemos esforzarnos por desarrollar las capacidades y habilidades adecuadas para prosperar en estos nuevos modelos de trabajo. Las mejores prácticas, una vez establecidas, deben difundirse rápidamente y los equipos deben actualizarse con rapidez. Para prosperar en este nuevo entorno, las empresas deben integrar la evaluación de aptitudes y perspicacia mediante IA, el aprendizaje continuo y aplicado, y los itinerarios de aprendizaje individualizados.
5. Productividad y valor. Por último, la empresa necesita evaluar si sus nuevos modelos están teniendo éxito. ¿Sostienen la moral, la creatividad y la productividad?

Estos elementos son notoriamente difíciles de medir. En el trabajo operativo e industrial, existe una fuerte correlación entre entradas y salidas; controlar cuidadosamente las entradas suele garantizar la calidad y eficiencia de las salidas. Pero en muchos trabajos, correlacionar los resultados con los insumos es mucho más difícil. Por ejemplo, las personas no son necesariamente más productivas por el mero hecho de intercambiar más correos electrónicos y asistir a más reuniones. Centrarse en el impacto más que en la presencia, los insumos y los resultados estrictamente cuantitativos facilitará la productividad, al igual que fomentar una fuerte alineación y unos objetivos claros y en cascada tanto para los equipos ubicados en un mismo lugar como para los remotos.

La otra repercusión de COVID-19 fue poner inmediatamente de relieve los procesos lentos, basados en papel y humanos que no podían hacerse fácilmente a distancia. Tecnologías como la inteligencia artificial, la automatización y la robótica ya no son inversiones potenciales a largo plazo, sino prioridades mucho más inmediatas.

¿Cómo lideramos?

La mayoría de los modelos de liderazgo actuales se diseñaron hace décadas o incluso siglos, cuando los directores y supervisores vigilaban a los subordinados que realizaban un trabajo repetitivo y estrechamente definido. En los últimos 30 años, estos modelos han experimentado mejoras graduales. Pero ahora el mundo necesita líderes que se transformen de verdad: que sean más generativos, que promuevan una cultura impulsada por un propósito y que garanticen que sus organizaciones contribuyen a impulsar el progreso en cuestiones sociales de mayor envergadura.

Liderazgo empoderador y generativo. “Generativo”, como nosotros lo llamamos, significa que los líderes deben trabajar en equipo en distintos lugares y momentos para satisfacer las necesidades de su gente, sus clientes, sus comunidades y el planeta, al tiempo que ofrecen beneficios a los accionistas. Los líderes deben centrarse en garantizar que todas las personas y cosas con las que se relaciona una organización salgan mejor paradas como resultado de esa interacción; por ejemplo, invirtiendo para aumentar las habilidades de las personas a través de nuevas oportunidades, como la formación de los trabajadores de las fábricas en automatización y robótica.

Esto supone un reto aún mayor para los líderes dentro de los nuevos modelos de trabajo. Crear cohesión en los equipos y entrenar nuevas habilidades puede ser más difícil a través de la ubicación y el tiempo. Del mismo modo, integrar a los nuevos empleados y generar confianza requiere más intencionalidad. Es fundamental desarrollar las capacidades de todos los directivos para entrenar, orientar, inspirar, motivar y desarrollar equipos distribuidos. Al mismo tiempo, las organizaciones tienen que asegurarse de que están evaluando de manera justa las contribuciones y el rendimiento de los que trabajan más a distancia en comparación con los que están más regularmente en la oficina, especialmente teniendo en cuenta la investigación mencionada anteriormente sobre las preferencias de talento diverso.

Cultura orientada a un propósito. Los seres humanos somos criaturas sociales que necesitamos conectar de alguna forma con los demás y hacerlo con un propósito. Las empresas deben esforzarse por identificar su propósito único, la necesidad del mundo que cubren de forma única. Y luego deben utilizar ese propósito cada día: para ajustar las prioridades estratégicas, informar sobre cómo dirigen los líderes, guiar las interacciones cotidianas y crear cultura. Se ha demostrado que un propósito sólido es un factor diferenciador clave tanto en el mercado comercial como en el del talento.

La cultura, contrariamente a lo que se cree, no requiere presencia física para construirse. La cultura se construye cuando se toman decisiones; cuando se comunican ideas y conocimientos; cuando se contrata, se celebra y se da responsabilidad a las personas; y en los ritmos y rutinas que son el latido de la organización. En otras palabras, hemos estado creando cultura todos los días desde que estalló la pandemia. Todos los líderes deben ser conscientes de cómo sus acciones crean cultura, independientemente de su ubicación.

Liderazgo social. También somos muy conscientes de la responsabilidad que tienen todas las organizaciones de ocuparse de algo más que de sus accionistas y sus empleados. Todas las organizaciones deben reflexionar sobre cómo pueden contribuir a largo plazo en cuestiones como el clima, la igualdad racial, la desigualdad de ingresos y otras prioridades sociales importantes, preferiblemente como parte de sus actividades y operaciones principales y no de forma superficial.

¿Cómo nos organizamos?

Para afianzar los cambios descritos anteriormente, habrá que reconfigurar los modelos operativos; habrá que transformar las funciones, los procesos, la estructura organizativa y los modelos de talento. De lo contrario, las organizaciones se verán arrastradas de nuevo a viejas formas de trabajar.

Formas de trabajar. Algo valioso ocurrió con el trabajo en los primeros días de la pandemia, incluso en medio de la tragedia de COVID-19. El trabajo de poco valor desapareció. Desapareció el trabajo de poco valor; la gente se olvidó de cuál era su “trabajo diario”; nos unimos entre silos, e incluso entre empresas, para trabajar juntos en las prioridades más importantes para mantener seguros a nuestros empleados, clientes y negocios. Trasladamos a los trabajadores del comercio minorista a los centros de llamadas, a los procesadores de reclamaciones de servicios oftalmológicos y dentales a la asistencia sanitaria, e incluso trasladamos a los trabajadores de una empresa a otra para garantizar la integridad de la cadena de suministro.

¿Cuál fue el impacto de todo este trabajo en equipo intersectorial, interfuncional, interempresarial y orientado a las prioridades? Muchas cosas buenas: nos centramos en lo que importaba con rapidez, calidad y eficiencia, apoyados por una experimentación e iteración de alta frecuencia que se producía diaria y semanalmente en lugar de trimestral o anualmente. En otras palabras, todas las organizaciones se volvieron más ágiles. El reto ahora es hacer que esta sea siempre nuestra forma de trabajar y no volver a caer en las viejas formas jerárquicas, lentas y reacias al riesgo. ¿Cómo hacerlo?

Organizaciones adaptables. Pasar a modelos de organización ágiles a escala y de plataforma permitirá que estas innovaciones ágiles, eficientes e interfuncionales sean más duraderas. Esto significa refundir todo el modelo operativo y reinventar la estructura, las funciones, los procesos, las personas, la cultura y la tecnología para reforzar -y no obstaculizar- la forma en que queremos y necesitamos trabajar.

Durante la pandemia, las organizaciones también intensificaron su atención a las personas. En los países que carecían de guarderías adecuadas, las empresas ofrecieron guarderías in situ en cuestión de semanas o estipendios para cubrir el coste de los cuidados. Se pusieron en marcha nuevos recursos y ayudas de salud mental y se facilitó telemedicina y atención médica virtual cuando fue necesario. Un ejecutivo compartió con nosotros que “ya no contratan empleados, contratan familias”. Otro dijo: “Cuidamos de nuestra gente 24 horas al día, 7 días a la semana, no sólo cuando trabajan”. Esto es lo que ahora significa pertenecer a una organización, y tendrá que mantenerse.

Nuevos modelos de talento. La “gran renuncia” también presenta una gran oportunidad, sobre todo cuando los empleados buscan más allá de su ubicación geográfica inmediata la oportunidad de trabajo que mejor se adapte a sus necesidades y deseos. Las empresas que adopten políticas de contratación y trabajo agnósticas en cuanto a la ubicación se beneficiarán de candidatos de mayor calidad y más diversos. Los equipos que establezcan una cadencia de “juntos y separados” que refleje políticas de trabajo agnósticas con respecto a la ubicación pueden encontrarse “en la oficina” durante algunas semanas al trimestre, haciendo que la oficina se parezca más a un centro de conferencias, sustituyendo las “offsites” por “on sites”.

Del mismo modo, las empresas deberían invitar a debatir sobre modelos laborales alternativos, incluido el aprovechamiento de la economía gig para proyectos a corto plazo. La industria cinematográfica lleva décadas empleando este modelo: los estudios rara vez contratan a artistas, actores y músicos de forma permanente. En su lugar, reúnen a un equipo con las habilidades adecuadas para completar un proyecto específico.

Este modelo de despliegue también puede aplicarse a los empleados a tiempo completo. Una vez más, esto es lo que vimos al principio de la pandemia, cuando todo el mundo se puso manos a la obra y la gente se desplazó de una organización a otra para ayudar, independientemente de su trabajo oficial. Existen múltiples plataformas tecnológicas que pueden ayudar a permitir este tipo de fluidez de talento dentro de las organizaciones, y el seguimiento de las habilidades basado en IA puede hacer que sea más fácil identificar oportunidades de contribución que pueden no haber sido evidentes antes.

¿Qué necesitamos?

Para hacer posibles estas nuevas formas de trabajar, dirigir y organizarse, las empresas tendrán que transformar sus lugares de trabajo físicos, invertir en nuevas herramientas y tecnologías y mejorar las competencias de todos sus empleados.

Espacio, diseño, ubicación. No es sorprendente que la pandemia haya revelado oportunidades para replantearse el lugar de trabajo. La cuestión, en este momento de la historia, es ¿por qué existen las oficinas? ¿Para qué sirven? En un mundo laboral postpandémico, creemos que existen para la conexión, la colaboración, la afiliación y el aprendizaje. Si estas son las cuatro funciones de la oficina, entonces la capacidad de una oficina para ofrecer esos resultados funcionales se convierte en el criterio para evaluar el éxito. La ciencia del comportamiento ha demostrado desde hace tiempo que los encuentros casuales aportan valor empresarial, por lo que necesitamos la cafetería de la empresa y otros espacios sociales para la conexión. Necesitamos espacios que permitan a los equipos compartir ubicación y colaborar, y zonas de equipo que incluyan apoyo para el trabajo que se realiza tanto juntos como separados. Necesitamos espacios, objetos, señalización e incluso colores que ayuden a los empleados a comprender su propósito juntos y que les ayuden a afiliarse. Necesitamos espacios y configuraciones que promuevan el aprendizaje conjunto, la tutoría y el crecimiento. Lo que no necesitamos son filas de mesas asignadas individualmente.

Herramientas y tecnología. Las herramientas de reserva compartida de mesas y espacios son esenciales para que esto funcione. Cuando un equipo o una persona reserva un espacio o una mesa, la información puede compartirse para que otros puedan planificar sus visitas. Esa reserva también proporciona datos sobre la utilización, lo que permite a la propia oficina aprender de cómo se está utilizando y proporciona información valiosa al equipo de instalaciones. Las reservas también pueden impulsar la predicción de la demanda, desde la refrigeración hasta el café. Las empresas deben adoptar un enfoque intencionado, asegurándose de que los sistemas de reservas, los sensores y los circuitos de información fomentan las “colisiones” sociales imprevistas, potencian la colaboración in situ, fomentan la afiliación y la lealtad y crean oportunidades de aprendizaje.

Las empresas también tienen que asegurarse de que existen las herramientas remotas adecuadas, así como los conocimientos necesarios para utilizarlas. Los equipos necesitan transparencia en el progreso del trabajo y priorización a través de una lista compartida de tareas. Necesitan una pizarra en línea. Necesitan una programación híbrida que les permita saber quién estará dónde y cuándo. A medida que los equipos cambian entre la conexión remota y la presencial, las herramientas digitales harán que la interacción sea fluida en el espacio y el tiempo.

Organizaciones que aprenden. El concepto de organización que aprende fue acuñado por Peter Senge hace más de 30 años. Pero hasta la fecha, el aprendizaje se ha mantenido en gran medida al margen de la formación y el desarrollo formales. No es así como aprenden las personas. Para desarrollar verdaderamente nuevos músculos, el aprendizaje debe estar completamente integrado en el flujo de trabajo diario, haciendo de cada momento un momento de aprendizaje. Esto significa que los líderes y directivos deben hacer preguntas, observar y asesorar a diario. Los equipos deben crear un espacio al final de cada reunión y cada semana para reflexionar sobre una o dos cosas que funcionaron bien y una o dos cosas que podrían haberse mejorado para la siguiente interacción. La rotación del talento, facilitada por los nuevos modelos flexibles de talento, también impulsará las oportunidades de aprendizaje diario.

Pero será necesario un reciclaje completo para convertir el talento existente en talento digital. Este reciclaje requiere un aprendizaje formal más intensivo y envolvente, con aplicación y práctica inmediatas en entornos de trabajo reales, codo con codo con expertos. Nuestra experiencia con organizaciones ha demostrado que un sólido programa de reciclaje digital de seis meses puede capacitar completamente a los trabajadores para desempeñar bien funciones digitales. Por ejemplo, los expertos en ciberseguridad de BCG han recualificado el talento existente para cubrir puestos cibernéticos; de hecho, estiman que el 85% de los puestos cibernéticos vacantes pueden cubrirse de esta forma.

Siga estas cinco lecciones

Ahora es el momento de que todas las empresas extraigan activamente las lecciones aprendidas en medio del trastorno organizativo de la pandemia. Ha llegado el momento de:

• Reconocer que el cambio hacia la flexibilidad ha llegado para quedarse. Muchos comportamientos de clientes y empleados que arraigaron durante la pandemia se convertirán en permanentes.
• Ser holísticos para crear ventajas competitivas. El futuro del trabajo no consiste en dejar que los trabajadores de oficina trabajen desde casa dos o tres días a la semana; las empresas inteligentes adoptan cambios en el modelo de negocio en todas las partes de sus organizaciones para todos sus empleados.
• Empezar por el cliente. Al diseñar nuevos modelos de trabajo, las empresas deben pensar como sus clientes y anticipar cómo cambiarán el trabajo sus necesidades y preferencias.
• Elevar al empleado. Las empresas deben crear cultura y conexión a propósito. Deben desarrollar las capacidades de todos los empleados para prosperar hoy y en los futuros modelos de trabajo, y deben equilibrar las necesidades de la organización, los equipos y los empleados. Y deben implicar activamente a los empleados en la creación conjunta del futuro.
• Actuar y adaptarse. Las empresas que se retrasen se encontrarán con que sus competidores no se han quedado quietos. Hay que ser explícito a la hora de probar nuevas formas de trabajar, evaluar lo que funciona y estar preparado para adaptarse. La clave está en abrazar la experimentación y luego ampliar los experimentos exitosos.

La crisis de COVID-19 ha generado una oleada de ingenio humano y productividad. El futuro del trabajo ha llegado. Somos optimistas y pragmáticos sobre el potencial para las empresas, los individuos y la sociedad. Ahora depende de cada empresa darle forma. O dejarse moldear por él.

Fuente: BCG Boston Consulting Group