In questa intervista esclusiva, abbiamo il privilegio di acquisire intuizioni da Cesare Ceraso, un Senior Executive di operazioni multiculturale di grande successo con un’ampia esperienza nella gestione della produzione. Il nostro obiettivo è esplorare i principi e le caratteristiche che contribuiscono a costruire organizzazioni resilienti ed il significato e le principali caratteristiche della leadership anti-fragile. Continua a leggere per esplorare gli elementi essenziali di questo stile di leadership e la sua rilevanza nel navigare l’incertezza e la complessità nel contesto aziendale moderno.

Potrebbe fornire la definizione e la sua spiegazione della leadership anti fragile? 

Per tante generazioni l’idea che il meglio della nostra vita fosse al di fuori della nostra zona di comfort ha rappresentato un vero e proprio mantra. Ma le esperienze degli ultimi anni ci dicono che non siamo più in un’epoca di cambiamenti ma in un vero e proprio cambiamento d’epoca, dove la necessità di adattamento al contesto che muta ha assunto, per rapidità e impatto, livelli mai conosciuti prima. Ne deriva che lo stress e l’ansia divorano le nostre energie mentali rendendoci sempre più fragili.

Il “leadership antifragile” è uno stile di leadership che abbraccia e prospera in ambienti incerti, complessi e volatili. Si basa sul concetto di antifragilità, che si riferisce alla capacità di un sistema, organizzazione o entità di non solo resistere allo stress e alle perturbazioni, ma di trarne benefici diventando più forte. 

Perché ritiene che la leadership antifragile sia importante nel contesto aziendale odierno?

Sono fermamente convinto che, per competere, le aziende avranno sempre più bisogno di leader capaci di gestire le proprie emozioni e quelle degli altri. Saranno proprio questi leader a rendere le organizzazioni anti-fragili, come definito da Nassim Nicholas Taleb, che descrive le caratteristiche di sistemi o entità in grado non solo di resistere a stress o perturbazioni, ma di trarne beneficio e uscirne rafforzati.

La maggior parte delle organizzazioni non apprezza la volatilità e la casualità, eppure il mondo, come accennato precedentemente, sta diventando sempre più VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). I contesti competitivi sono caratterizzati da rapporti di reciproca dipendenza e non linearità. Questa realtà non può essere modificata, quindi è fondamentale che le organizzazioni siano in grado di navigare il caos e trarne vantaggio.

Saranno proprio le organizzazioni capaci di sfruttare la casualità a dominare, ma ciò richiede un enorme cambio di paradigma.

Quali sono le caratteristiche comuni alle organizzazioni fragili?

Dopo aver letto il libro “Antifragile” di Nassim Taleb, ho condiviso l’affermazione dell’autore secondo cui la robustezza non è sufficiente per l’ambiente odierno. Infatti, le persone e le organizzazioni sono continuamente soggette a processi di fragilizzazione.

Osservando i team in azione in contesti di instabilità, incertezza, complessità e ambiguità, ho tratto alcune considerazioni:

• Eccesso di successo: le organizzazioni diventano fragili quando hanno molto successo e sentono di avere troppo da perdere se dovessero cambiare.
• Mancanza di consapevolezza: spesso manca la consapevolezza di essere fragili, il che porta a ignorare i segnali di stress psicologico. La leadership, concentrata sui risultati di breve periodo, mette a rischio la performance dell’intera organizzazione nel medio e lungo termine.
• Inazione: regole e procedure unite a processi decisionali distanti dal contesto operativo e talvolta poco trasparenti producono inazione. Questo è determinato dalla mancanza di sicurezza psicologica, dall’assenza di fiducia tra i vari stakeholder e dalla scarsa inclinazione ad accettare l’errore come parte del processo di miglioramento.

Queste tre caratteristiche sono essenziali per costruire organizzazioni antifragili.

Quali sono le caratteristiche chiave della leadership antifragile?

I leader antifragili presentano le seguenti caratteristiche:

• Modalità di apprendimento continuo: sono costantemente impegnati ad apprendere dal contesto che cambia, attraverso un’approccio di apprendimento continuo.
• Apertura alle nuove idee: riconoscono che l’esperienza può rappresentare un limite in un contesto VUCA e sono aperti alle idee non ancora sperimentate.
• Lottano costantemente contro una lettura semplificata del contesto e sono costantemente attenti ai segnali deboli.
• Si auspicano il meglio ma sono sempre preparati al peggio, rifiutando l’idea che chi ha un piano “B” non ha un buon piano “A”.
• Capacità di delegare decisioni: hanno grande attitudine a delegare le decisioni ai team in azione negli scenari di caos. A tale scopo costruiscono rapporti di fiducia verso le persone e hanno un approccio di assoluto rispetto verso le competenze altrui.
• Prontezza al feedback: sono preoccupati e capaci di dare e ricevere feedback costanti, in modo da crescere e svilupparsi secondo le esigenze dell’ambiente. Sono sempre pronti ad aggiornarsi e mettersi in gioco culturalmente.
• Capacità di gestire l’imprevedibilità: Sanno affrontare l’imprevedibilità, utilizzando gli eventi negativi per aumentare la qualità delle prestazioni in un processo di rinascita che supera il concetto di resilienza. Per questo apprezzo molto la definizione di anti-fragilità come Resilenza 2.0.

Queste caratteristiche permettono ai leader antifragili di prosperare in ambienti complessi e di aiutare le loro organizzazioni a rimanere resilienti e a crescere.

Perché ritiene l’agilità emotiva fondamentale nello sviluppo di una cultura anti-fragile?

Come affermano molto spiritosamente alcuni studiosi del mondo della psicologia positiva, ci sono solo due categorie di persone che non provano emozioni dolorose: i primi sono gli psicopatici e i secondi sono le persone decedute.

Mi sembra evidente che ci sia una falsa idea o aspettativa verso il fatto che una vita di successo significa avere sempre successo. Imparare ad accettare e persino abbracciare le emozioni dolorose è invece sì una parte importante per una vita di successo.

Apprendere come funzionano le emozioni dolorose è molto importante per orientare l’organizzazione alla performance. 

L’agilità emotiva, ossia la pratica di non ignorare, provare a modificare o controllare le nostre emozioni, soprattutto le più dolorose è un pilastro fondamentale per costruire una cultura di anti-fragile.

Piuttosto le emozioni sono i molteplici tasselli che vanno a formare la mappa che ci guida nel prendere decisioni basate sui nostri valori e obiettivi, invece, di reagire d’impulso.

Può consigliare una prima azione per aumentare l’agilità emotiva nelle organizzazioni?

Personalmente, consiglierei di iniziare progettando un percorso di reclutamento delle risorse che si concentri ampiamente sull’assessment dell’agilità emotiva, così come dell’intelligenza emotiva, poiché queste capacità sono ancora ampiamente sottovalutate nel processo di selezione del personale. Assumere le persone sbagliate è il modo più veloce per minare un’organizzazione che necessita di prosperare nel caos. 

Infatti, le persone che sono in grado di comprendere e accogliere le proprie emozioni, così come quelle degli altri, sviluppano una maggiore immunità a comportamenti fragili. Come afferma Susan David, autrice del libro “Agilità emotiva”, la capacità di non rimanere bloccati di fronte al cambiamento, ma di accoglierlo e prosperare, sia nella vita che nel lavoro, è una delle abilità più critiche che possiamo avere come esseri umani, poiché influenza ogni aspetto della nostra vita, dalle relazioni personali al nostro stile di vita, dalla genitorialità al nostro ruolo di leader all’interno di un’organizzazione. 

In definitiva, si tratta di quanta cura abbiamo per noi stessi e per il nostro mondo interiore. La capacità di avere un approccio sano con noi stessi e con gli altri, con i nostri pensieri e le nostre emozioni, è fondamentale per sviluppare un “mindset” di cambiamento continuo per un successo duraturo.